Nieuwe focus voor bankiers: van bonus naar Triple P

De tijd is rijp om het speelveld en de knikkers van het bankvak te veranderen. Alleen zo kan ethisch leiderschap worden ontwikkeld, betoogt Arjan Eleveld.

Je moet een kat niet op het spek binden. Nog zo’n spreekwoord: gelegenheid maakt de dief. Mensen gaan vroeg of laat voor de bijl als ze aan te veel verleidingen worden blootgesteld. Dat is nu eenmaal ‘human nature’. Het speelt in alle lagen van de bevolking maar aan de top zijn grotere verleidingen en meer mogelijkheden.

Natuurlijk, de één is idealistischer van aard dan de ander. Of heeft een sterker ethisch besef. Maar de verschillen zijn vooral gradueel en het is gemakkelijk om naar anderen te wijzen wanneer je zelf niet in de verleiding bent gebracht. Mijn ervaring is dat veel bestuurders van grote ondernemingen in Nederland er bovengemiddeld sterke ethische principes op nahouden.

Echter, de recente ervaringen tonen aan dat bestuurders van banken veel te veel gericht waren op korte-termijngroei en rendement. Door hun organisaties in te richten als bonusmachines en door zelf fors mee te delen. Door te weinig aandacht te geven aan risicomanagement. Door in de race naar performance en aandeelhouderswaarde niet onder te willen doen voor de anderen.

Zoals idealisme geen hongerige magen vult, sneuvelde de ethiek in het gevecht om succes.

Meer controle…

Hebzucht, vooral in de Verenigde Staten, bracht ons in de huidige situatie. In de jacht op enorme bonussen werden ontoelaatbare risico’s genomen. Het failliet van het oude systeem is aangetoond.

Twee geluiden zijn nu hoorbaar: het toezicht moet aanmerkelijk worden aangescherpt en er moet nieuw – lees ethisch – leiderschap aan de top van banken komen.

Het eerste leidt tot veel meer regels, meer controles en verminderde slagkracht, maar is politiek afdwingbaar en te regelen. Is het ook voldoende? De huidige crisis heeft aangetoond van niet. De problemen ontstonden immers in de Verenigde Staten, waar regelgeving, toezicht en sanctiemogelijkheden al veel uitgebreider waren dan in Europa. Waarmee ik niet wil zeggen dat we niet kritisch moeten kijken naar de huidige praktijk van toezicht en de rol van de toezichthouders.

…en ethisch leiderschap

Dan ethisch leiderschap. Dat heeft natuurlijk de voorkeur, maar is veel moeilijker realiseerbaar. Het probleem was namelijk nooit een gebrek aan ethisch besef bij de leiders. De verleidingen waren gewoon te groot – en human nature blijft human nature.

En dat terwijl die bonussen helemaal niet nodig zijn om topmanagers tot groei en succes te motiveren. Dat zit in deze mensen, ook dat is hun aard.  Er zijn talrijke voorbeelden uit andere sectoren die aantonen dat de scoringsdrang van managers geen extra motivatoren nodig heeft. 

Triple A op basis van Triple P

Als er ooit een moment was om de focus van managers aan de top van banken te veranderen, dan is dat nu. En die nieuwe focus is al voorhanden: Triple-P. Niet alleen winst voor aandeelhouders (profit) maar ook medewerkers (people), maatschappij en milieu (planet).

Dit is ook het moment waarop de centrale banken het bankenlandschap kunnen veranderen. Ze kunnen eisen stellen ten aanzien van Triple-P verslaglegging en op basis daarvan, gecoördineerd, ranglijsten opstellen van de beste banken ter wereld.

Waarbij het dus niet meer gaat om de grootste, maar om de bank die het best wordt geleid. Een nieuw soort rating, waarbij Triple A gebaseerd is op Triple P. Wellicht kan de Centrale Bank daar zelfs zijn interbancaire leentarief door laten beïnvloeden.

Nuttige bonussen

Centrale Banken kunnen ook eisen stellen aan de beloningsstructuur aan de top. Bonussen zijn nuttig, als ze een gematigd percentage van het jaarsalaris betreffen en afhankelijk worden gemaakt van de prestaties op elk van de Triple-P-gebieden.

De hoogte van de topsalarissen blijft het resultaat van internationale marktverhoudingen en die is, bij commerciële banken, niet aan regelgevers om te bepalen. De suggestie van kees Vendrik van Groenlinks om de bestuursvoorzitter van ING op een vast salaris van € 180.000,- te zetten is onrealistisch en ongewenst en start een heilloze discussie.

Indien de toezichthouders zich, naast verscherpt toezicht, bovenal zouden storten op de verleidingen en de statusfactoren, wordt het speelveld opnieuw bepaald en de wedstrijd anders. Het effect daarvan zal groot zijn. Nieuwe bestuurders laten zich dan minder drijven door geld, nemen minder risico’s en streven bredere doelen na. Maar gaan net zo ambitieus aan de slag en werken even hard.

Want dat zit nou eenmaal in hun aard.

Psycholoog Arjan Eleveld, directeur van organisatieadviesbureau LTP, schrijft wekelijks een column over leiderschap.

SERIE: LEIDERSCHAP EN DE 7 HOOFDZONDEN

• Hebberige bazen
• Lui leiderschap
• De jaloerse leider
• De ijdele leider
• De wellustige leider
• De woedende leider
• Gulzig leiderschap
  
  
  Archief Arjan Eleveld