De ijdele leider

Column

De weg naar leiderschap, een positie van aanzien en invloed, is veel minder plezierig dan de plek zelf. Je moet er hard voor werken, meestal heel wat teleurstellingen verwerken en je schikken naar de zittende baas. Toch hebben velen het er voor over. Omdat de uiteindelijke beloning groot is: aanzien en invloed. Meer dan om geld, gaat het ambitieuze carrièremakers om de status. Deel 3 in een serie columns over leiderschap en de 7 hoofdzonden.

Status appelleert aan iets waarover welhaast alle leiders in ruime mate beschikken: ijdelheid. Het is de belangrijkste drijfveer van al die mensen die zich naar de top hebben geworsteld. Bijzonder zijn, beter dan anderen resultaten boeken, richting weten te geven, de toon kunnen zetten. En daarmee bewondering oogsten.

In interviews zullen leiders dat niet snel toegeven. Ze zeggen dat het hen gaat om de verantwoordelijkheid, omdat ze zich betrokken voelen bij het wel en wee van het bedrijf, omdat ze op deze manier het beste iets kunnen bijdragen aan hun organisatie. Trainees zeggen, bijna standaard, dat ze een managementpositie ambiëren omdat ze ‘graag met mensen omgaan’.

Maar is ijdelheid nu werkelijk een zonde? Veel mensen willen het liefst een leider waar ze tegenop kunnen kijken. Een leider die zelfvertrouwen uitstraalt en van zichzelf overtuigd is. Leiders en volgers geven elkaar zo wat ze beiden nodig hebben. De volgers krijgen zekerheid en houvast, de leider krijgt bevestiging en aanzien.

Toch kan ijdelheid zich ook tegen de leider keren. Het is bekend dat de persoon van de eindverantwoordelijke leider zeer bepalend is voor de cultuur en slagkracht van de organisatie. Wanneer echte verandering noodzakelijk is, is de hoogste directeur niet zelden de remmende factor. Daar zit dan een succesvolle en ijdele vijftiger die graag aan iedereen uitlegt wie hij is en hoe het zit. En niets is moeilijker te veranderen dan een ervaren, succesvolle en ijdele manager.

Echt destructief wordt het wanneer de ijdelheid groteske vormen aanneemt. De Italiaanse fascistische leider Mussolini was alleen onder de indruk van zichzelf. Hij had de gewoonte niet naar zijn adviseurs te luisteren maar hen juist uit te leggen hoe de wereld in elkaar zat. Dat leidde tot de meest merkwaardige beslissingen. Tijdens de Tweede Wereldoorlog werd hij, tot zijn volstrekte verbazing en razernij, door zijn eigen regering afgezet en ‘in quarantaine’ geplaatst.

Van recenter datum is het drama Ahold, zoals beschreven door Jeroen Smit in het gelijknamige boek. Smit beschrijft hoe bestuursvoorzitter Cees van der Hoeven bij aandeelhoudersvergaderingen niet gewoon over het podium liep, maar voortschreed als een koning.

Zijn ambitie en ijdelheid hadden hem naar de top gebracht. Ze waren de motor achter de gigantische groei die Ahold realiseerde onder zijn leiderschap. Maar ze leidden ook, zoals diverse commentatoren het noemden, tot het gedrag van een zonnekoning. Iedereen mocht hem toejuichen, niemand kon hem meer remmen. De mythe van onfeilbaar succes moest hoe dan ook in stand gehouden worden. De gevolgen voor Ahold waren desastreus.

Meestal komt het niet tot dergelijke ontsporingen en ijdelheid bij bestuurders is eigenlijk nauwelijks een hoofdzonde te noemen. Pas wanneer ijdelheid hoogmoed wordt en de betrokken leider zijn eigen verhalen begint te geloven, moet je oppassen.

Psycholoog Arjan Eleveld,algemeen directeur van organisatieadviesbureau LTP, schrijft wekelijks een column over leiderschap.